Geschwisterbeziehungen bergen Konfliktpotenzial – erst recht, wenn Bruder und Schwester gemeinsam den elterlichen Betrieb übernehmen. Wie man ein Debakel vermeidet.
Der 10. April 2020 markiert auf den ersten Blick eine Zäsur in der Unternehmensgeschichte der Autohausgruppe Senger: An jenem Tag starb Inhaber und Geschäftsführer Andreas Senger, der das Unternehmen seit 1984 in zweiter Generation geführt hatte, mit 65 Jahren an den Folgen einer Corona-Infektion. Ein Schock – aber in unternehmerischer Hinsicht ging es trotzdem beinahe nahtlos weiter.
Denn Andreas Senger hatte seine Nachfolge akribisch vorbereitet: Seine Kinder Stefanie und Jörg Senger waren zuvor bereits in strategisch und operativ wichtigen Funktionen der Geschäftsführung tätig und übernahmen nun gemeinsam das Ruder. „Wir gehen den von ihm begonnenen Weg konsequent weiter“, sagt Stefanie Senger. Das Geschwisterduo an der Spitze des Unternehmens harmoniert – und so konnte die Autohausgruppe mit Sitz in Rheine nahe Münster, die mit 39 Betrieben in fünf Bundesländern zu den größten Playern des deutschen Autohandels gehört, in den vergangenen Jahren weiter wachsen.
Verletzungen aus der Kindheit können wieder aufbrechen
Dass eine Unternehmensnachfolge durch Geschwister so reibungslos funktioniert, wie bei der Autohausgruppe Senger, ist keine Selbstverständlichkeit. Denn Geschwisterbeziehungen bergen Konfliktpotenzial: Neid, Konkurrenz und alte Verletzungen aus der Kindheit können hier hervortreten und in der Kombination mit der unternehmerischen Verantwortung schwere Konflikte nach sich ziehen, die das Unternehmen vor Probleme stellen.
Mahnendes Beispiel in dieser Hinsicht ist die Unternehmerfamilie Oetker: Der anhaltende Familienstreit zwischen den acht Kindern des verstorbenen Patriarchen Rudolf-August Oetker, die aus drei Ehen stammen, hat letztlich zu einer Aufspaltung des Bielefelder Konzerns geführt. Mit Aldi und Bahlsen gibt es weitere prominente Beispiele.
„Fehlende Nachfolgeplanung kann das Unternehmen ruinieren“
Als Rückgrat der deutschen Wirtschaft gilt der Mittelstand – und dem wiederum gehören viele kleine und mittelgroße Familienunternehmen an, die mitunter seit vielen Generationen bestehen. „Der Mittelstand ist seit jeher familienorientiert“, betont Anne Dohle, Referatsleiterin soziale Sicherung beim Zentralverband des deutschen Handwerks (ZDH). So seien über drei Viertel aller Handwerksbetriebe Familienunternehmen, die von einem Ehepaar geleitet werden – „und in denen oft auch die eigenen Kinder ausgebildet und beschäftigt werden“, so Dohle. Auch mit dem Ziel, dass sie irgendwann einmal das Ruder übernehmen und die Unternehmensnachfolge antreten.
Die Unternehmensnachfolge müsse frühzeitig und akribisch vorbereitet werden, betont Alexander Schoeppe, Rechtsanwalt und Partner in der Regensburger Wirtschaftskanzlei Schoeppe & Collegen. „Eine fehlende oder verspätete Nachfolgeplanung kann das Unternehmen gefährden und zu irreparablen Schäden führen.“ Unternehmer sollten deshalb nicht warten, bis es zu spät ist, sondern frühzeitig eine strukturierte Nachfolgeregelung entwickeln.
Absichtliche Konkurrenz ist nicht zu empfehlen
Nur so können sie den Wert ihres Unternehmens sichern, zukünftige Risiken minimieren und einen reibungslosen Übergang gewährleisten. „Die rechtzeitige und fundierte Nachfolgeplanung ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmensübergabe und langfristigen Werterhaltung“, so Alexander Schoeppe.
Geschwisterkonstellationen sind dabei nicht nur unternehmerisch, sondern vor allem auch emotional geprägt. „Die Beziehung zwischen Geschwistern kann sehr unterschiedlich sein“, sagt Thomas A. Zenner von der Beratungsfirma Family Office 360grad. „Meinungsverschiedenheiten und Ressentiments können über den Erfolg oder das Scheitern einer Firma entscheiden.“ Daher sei es für die abgebende Generation wichtig, die Frage der Unternehmensnachfolge so früh wie möglich zu klären und im Zuge dessen eine Zukunftsstrategie zu entwickeln, in der die künftige Rollenverteilung unter den Geschwistern klar geregelt ist. „Das absichtliche Schüren von Konkurrenz zwischen den Geschwistern ist nicht zu empfehlen, da dies nur zu Verunsicherung für die Familie und Firma führt“, betont Zenner.
Im Zweifel hilft ein Mediator
Wichtig sei es, offen zu kommunizieren und das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken. „Die Ursprünge von Konflikten zwischen Geschwistern liegen oft in negativen Erlebnissen aus der Kindheit, die erst dann richtig hochkochen, sobald ein Teil der Elterngeneration verstirbt“, erklärt Zenner. „Um sicherzugehen, dass Differenzen dieser Art nicht das Unternehmen in Mitleidenschaft ziehen, kann ein Mediator als neutrale Instanz einbezogen werden, um Konfliktpotenzial frühzeitig zu erkennen und zu vermitteln.“
Sinnvoll sei es zudem, die Stärken und Schwächen der Geschwister genau zu analysieren – und ihnen dann einzelne Aufgaben und Geschäftsbereiche zuzuordnen. Diese Findungsphase könne durchaus einige Zeit in Anspruch nehmen, so Zenner. „Aber danach herrscht oft Klarheit, und Konflikte zwischen den Geschwistern treten nicht mehr auf.“
Die Konzentration auf die jeweiligen Stärken ist auch das, was die Zusammenarbeit von Hanna und David Schaaf bei der Schaaf GmbH aus Stuttgart ausmacht, einem mittelständischen Betrieb, der Klempner, Zimmerer und Dachdecker unter einem Dach vereint. Alle Gewerke sind mit Meistern vertreten. Seit 2016 ist Hanna Schaaf im elterlichen Unternehmen, im Folgejahr kam ihr Bruder hinzu. Hanna Schaaf ist Raumaustattermeisterin, ihre Bruder Zimmerermeister. „Ich interessiere mich außerdem sehr für betriebswirtschaftliche Prozesse und Themen wie Controlling und Personalführung“, sagt Hanna Schaaf. So konnten die beiden die Aufgaben anhand ihrer unterschiedlichen Schwerpunkte gut aufteilen. Und auch auf der zwischenmenschlichen Ebene klappt es. „Man muss lernen, Kritik richtig zu äußern und aufzunehmen, ohne das persönlich zu nehmen“, so die Unternehmerin. „Der professionelle Umgang miteinander ist wichtig, fernab der familiären Bande.“ Zu Beginn vergangenen Jahres übernahmen die beiden nun den Familienbetrieb als Leitungsteam von ihrem Vater.
Letzter Ausweg: Auszahlung
Um eine harmonische Zusammenarbeit zu fördern, sei es in erster Linie wichtig, Raum für einen regelmäßigen Austausch zu schaffen, sagt Berater Zenner. „Alle Beteiligten müssen sich in ihren Bedürfnissen und Ängsten ernst genommen fühlen.“ Wurde eine gemeinsame Basis geschaffen, könne darauf aufbauend die Regel- und Zielsetzung diskutiert werden.
Wenn innerhalb der Familie verschiedene Vorstellungen aufeinanderprallen, gilt es im ersten Schritt zu ermitteln, wie diese entstanden sind. „Falls Hopfen und Malz verloren sind und es keine Aussicht auf eine produktive Zusammenarbeit gibt, muss auch die Übernahme der Firmenanteile durch Auszahlung der Schwester oder des Bruders in Betracht gezogen werden“, sagt Zenner.
Solche Ausgleichszahlungen sind erbrechtlich betrachtet Entgelt für einen Pflichtteilsverzicht. Dieser ist für den Juniorunternehmer existenziell wichtig, damit beim Tod der Eltern keine Ansprüche auf ihn zukommen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können. Hier ist eine professionelle juristische Beratung fast unverzichtbar, um eine Lösung zu finden, die alle Beteiligten unter einen Hut bringt. Denn schließlich dürften alle, egal ob in einer aktiven Rolle oder nicht, das gleiche Ziel haben: die erfolgreiche Fortführung der Firma.