Halbe oder ganze Tage im Büro – das bietet viel Konfliktpotenzial. Foto: dpa-tmn/Klaus-Dietmar Gabbert - dpa-tmn/Klaus-Dietmar Gabbert

Zwischen schlechtem Gewissen, dem Gefühl benachteiligt zu werden und heimlichem Groll: Arbeiten Teilzeit- und Vollzeitkräfte im Team zusammen, können sich unterschwellig Konflikte aufbauen.

Köln/HannoverJeden Tag von 9 bis 17 Uhr arbeiten, man kommt und geht gemeinsam mit den Kollegen, alle haben die gleiche Stundenanzahl auf dem Zettel: So sieht der Alltag in vielen Unternehmen längst nicht mehr aus. Arbeitnehmer haben unter bestimmten Voraussetzungen – etwa wenn sie länger als sechs Monate im Betrieb sind und dieser mehr als 15 Mitarbeiter hat – einen Anspruch, zumindest für begrenzte Zeit, in Teilzeit zu arbeiten.

So kommt es, dass heute ein Kollege 100 Prozent arbeitet, der andere 30 Stunden und wieder ein anderer halbtags beschäftigt ist. Das bietet viele Vorteile für jeden einzelnen Mitarbeiter. Für ein Team kann das aber auch Konflikte mit sich bringen.

Im Kern geht es dabei meist um zwei Probleme: Auf der einen Seite haben Mitarbeiter in Teilzeit unter Umständen das Gefühl, keine verantwortungsvollen Aufgaben mehr zu bekommen und wichtige Information zu verpassen. Bei den Vollzeit-Kräften dagegen herrscht Unmut, weil sie glauben, die Arbeit des Teilzeit-Kollegen zusätzlich machen zu müssen.

Die wichtigste Grundregel, damit Konflikte möglichst gar nicht erst entstehen, ist laut Bernd Slaghuis, Karrierecoach aus Köln: „Klarheit schaffen.“ Das gilt vor allem für das innere Bewusstsein. Man müsse sich darüber klar sein, dass man auch mit weniger Stunden leistungsstark und eine Hilfe für das Team sein kann.

Dann könne man auch besser mit den Schwierigkeiten umgehen, die sich mit der Teilzeit ergeben. „Wer sich für weniger Stunden entschieden hat, sollte sein Arbeitspensum dann auch tatsächlich anpassen und liegen gebliebene Aufgaben nicht zu Hause erledigen.“

Auch ist es laut Slaghuis entscheidend, für sich zu klären, ob und, wenn ja, wie man außerhalb des Büros erreichbar ist. So wissen Kollegen oder Kunden manchmal gar nicht, wenn jemand in Teilzeit arbeitet. „Es ist wichtig, das zu kommunizieren – intern und extern“, betont Slaghuis. Sonst wirke es als sei man ohne Grund ständig nicht bei der Arbeit. Er empfiehlt, die Zeiten, in denen man da und erreichbar ist, transparent zu machen und Vertretungsregelungen zu finden. Mediatorin und Coach Maxi Weiss rät denjenigen, die etwa in Teilzeit wechseln, ein möglichst hohes Maß an Flexibilität mitzubringen. „Man sollte so entgegenkommend wie möglich sein. Wer lediglich auf seinen Rechtsanspruch pocht, wird nicht auf viel Verständnis stoßen.“ Das gilt zum Beispiel bei der Frage, wie die Teilzeitkraft erreichbar ist, aber auch für die Arbeit, die sie übernehmen soll. So sei es wenig sinnvoll, einfach an den bisherigen Aufgaben festzuhalten, wenn diese mit reduzierter Stundenzahl nicht zu schaffen sind. So sieht es auch Coach und Sozialpädagoge Uwe Boers vom Bundesverband Mediation. Im Sinne des Belegschaftsfriedens sei es wichtig, die Interessen des Unternehmens, die der Vollzeit-Kollegen und die des Teilzeit-Mitarbeiters unter einen Hut zu bringen. „Wenn ein Dienstplan beispielsweise nur nach den Teilzeit-Mitarbeitern ausgerichtet ist, kann das zu Konflikten führen.“

Boers warnt etwa davor, Teilzeit-Kollegen automatisch fünfmal die Woche einen halben Tag kommen zu lassen. In Schichtsystemen, zum Beispiel in Krankenhäusern, könne es sinnvoll sein, dass ein Teilzeit-Mitarbeiter stattdessen einige Nachtschichten übernimmt.

Informationen müssen fließen

Wichtig sind die Informationsflüsse: So sollten etwa relevante Protokolle aus Meetings immer zeitnah im Abteilungsintranet hinterlegt werden, damit sie auch für alle zugänglich sind. Slaghuis sieht aber nicht nur diejenigen in der Pflicht, die nicht in Vollzeit arbeiten. Es gebe nicht nur eine „Holschuld“ der Teilzeitkraft, sondern auch eine „Bringschuld“ der Vertretung, betont er.

Auch der Vorgesetzte spielt eine wichtige Rolle. Dieser müsse dafür sorgen, dass genügend Austausch herrscht. „Bei jedem zweiten Meeting sollte die Teilzeit-Kraft dabei sein können“, sagt Weiss.

Außerdem sollte es regelmäßige Mitarbeitergespräche geben, um den reduzierten Kontakt während der Arbeitszeit auszugleichen. Und ein Vorgesetzter sollte ein Gespür für Konflikte mitbringen und es „frühzeitig ansprechen, wenn er mitbekommt, dass etwas nicht läuft.“

Wenn ein Konflikt besteht, kommt es laut Boers vor allem auf die Kommunikation an. „Ein Team muss eine für alle annehmbare Sprache finden.“ Die könne gut gemeinsam entwickelt werden, gegebenenfalls mit Hilfe von außen. Mit diesen Regeln sei es leichter und zielführender, Probleme anzusprechen.

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