Wenn die Lauten dominieren, wird die Zusammenarbeit im Team schwierig: Eine klare Rollenverteilung hilft. Foto: dpa - dpa

Trittbrettfahrer und Cliquenbildung: Teamarbeit hat ihre Tücken. Für den Erfolg kommt es auf die Zusammensetzung der Gruppe an - und auf die Ansagen.

München/MünsterElf Freunde sollt ihr sein, heißt es im Fußball. Allerdings kann man bei den Mannschaften auf dem grünen Rasen gut sehen, wie Teamarbeit funktioniert – oder auch nicht. Denn es ist nicht gesagt, dass elf hoch bezahlte Weltfußballer eine bessere Gruppe bilden als elf Unbekannte, die hervorragend harmonieren und mit Elan bei der Sache sind. Das Beispiel lässt sich auch auf Unternehmen übertragen. Teamarbeit ist nicht automatisch ein Garant für Erfolg: Eine ganze Reihe von Faktoren beeinflusst, ob ein Team funktioniert und seine Aufgaben in der vorgegebenen Zeit erfüllen kann.

Mit Teams wollen Unternehmen Hierarchieebenen abbauen, Führungskräfte einsparen und die Mitarbeiter selbst handlungsfähiger machen, erklärt der Wirtschaftspsychologe Professor Florian Becker. „Die Hoffnung ist: Teams organisieren sich untereinander, positive Synergieeffekte entstehen, es braucht keine Führungskraft mehr.“ Allerdings: Die Hoffnung wird in der Praxis oft enttäuscht, berichtet er. „Teamarbeit ist wesentlich anspruchsvoller, als es in der Theorie oft scheint.“ Dabei sind die Probleme häufig dieselben: Die Teams sind nicht richtig besetzt, die Aufgaben sind für Teamarbeit ungeeignet, Mitarbeiter lenken sich gegenseitig von der Arbeit ab, es gibt Trittbrettfahrer, die nicht viel leisten.

Eigene Spielregeln aufstellen

Damit ein Team erfolgreich ist, muss es drei seiner wesentlichen Aufgaben zugleich bewältigen können, sagt der Organisationsberater Torsten Groth. „Es muss die extern gesetzten, sachlichen Ziele erreichen“, denn Teams seien weder Selbstzweck noch Spaßveranstaltung. Zweitens muss es als Team interne Spielregeln der Zusammenarbeit ausbilden, und drittens muss alles mit den individuellen Bedürfnissen der Mitglieder abgestimmt sein.

Vieles steht und fällt mit der Zusammensetzung des Teams: „Es kommt auf die Auswahl der richtigen Personen an, nicht nur in Sachen Fachkompetenz“, sagt Becker. Auch Persönlichkeitsmerkmale, wie etwa emotionale Stabilität, seien wichtig. Mitglieder, die beispielsweise bei kleinen Anlässen anfangen herumzubrüllen, bremsen das ganze Team – alle anderen können dann auch nicht arbeiten. Ein Gesamterfolg kommt zustande, wenn die Gegensätze ausbalanciert werden können, wie Organisationsberater Torsten Groth erklärt. Dabei müssen sich nicht alle mögen, „aber man muss sich produktiv ergänzen“.

Schwierig wird es, wenn die Lauten dominieren, sagt der Psychologe Thomas Fritzsche. Auch Cliquenbildung innerhalb der Gruppe und ein Chef, der sich zu viel oder zu wenig kümmert, können kontraproduktiv sein. Wichtig ist zudem, dass alle ihre Aufgaben kennen und jeder in seinen Kompetenzen jeden Tag maximal gefordert ist, betont er. „Die Rollenverteilung muss klar sein, und es darf keine ungeklärten Konflikte mit anderen geben.“

Diese Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit alle Freude an der Arbeit haben und der Output maximal ist – oder man sich sogar in einen „Flow“ arbeite. „Der entsteht, wenn die Mitarbeiter optimal gefordert sind und die Arbeit Spaß macht.“ Denn dann geben sie den ganzen Tag das Maximum.

In einem Team ist Führung elementar wichtig, betont Berater Torsten Groth. Dazu brauche es nicht unbedingt eine Leitungsperson: „Es ist ein gemeinsames permanentes Überprüfen, ob das, was man gerade macht, noch effizient ist, oder ob man die Praxis besser verändert.“ Nach Fritzsches Worten braucht vor allem ein neues Team viel Hilfe, klare Anleitung und Direktiven. „Das wird später weniger, dafür muss sich die Leitungsperson mehr um Stimmung und Motivation kümmern.“

Auf die Größe kommt es an

Auch mit der Größe der Gruppe hat es zu tun, ob das Team erfolgreich in seiner Arbeit ist. „So viele wie nötig, so wenig wie möglich“, sagt Becker. Denn Kommunikation und Interaktion werden komplexer, Konflikte und Trittbrettfahren nehmen zu, je größer das Team ist. Fritzsche hält vier bis sechs Leute im Team für eine optimale Größe, weil dann ein Dialog möglich ist, bei dem auch Introvertierte zu Wort kommen. Groth hingegen empfiehlt eine Teamgröße von sechs bis zwölf Personen. In dieser Größenordnung habe man genügend Vielfalt an Fähigkeiten beisammen, um komplexe Aufgaben im Kollektiv zu erledigen. „Zugleich ist man noch in der Lage, sich gegenseitig zu koordinieren.“

Becker gibt zu bedenken, dass die Zusammensetzung des Teams ebenfalls eine Rolle spielt: „Wenn man eine homogene Gruppe hat, in der alle gleich ticken, wird sie Aufgaben effektiver erledigen.“ Bei hoher Diversität im Team – Frauen und Männer, Menschen aus verschiedenen Kulturen und Altersgruppen – braucht die Arbeit mehr Zeit – bringt in aller Regel allerdings auch die kreativeren Ergebnisse.

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